Nuestro seminario viene a cubrir tanto el enseñarle como desplegar y recoger los frutos de una buena implantación de la DPO, como mostrarle el saber de que manera puede evitar los males descritos y a poner en práctica planes para combatirlos.
DIRIGIDO A:
Directivos y mandos con responsabilidad de gestión sobre equipos.
JUSTIFICACIÓN Y PRESENTACIÓN:
50 años hace que las empresas y sus directivos hablan de cuales son sus objetivos y el grado de cumplimiento de los mismos.
Peter Drucker fue quien formulo primero el planteamiento, recogido luego por otros muchos. (O. GELINIER fue quien mas lo adapto y publicitó en Europa).
Avances tecnológicos, aportaciones científicas, y cambios en la realidad socioeconómica, que tanta mella han hecho en conceptos y paradigmas, no han eliminado el valor de la DPO muy al contrario, se ha convertido en uno de los pocas prácticas permanentes del Management.
La DPO es una forma de dirigir que cree en las personas y que las hace capaces de desplegar y alinear su ejecución y su toma de decisiones con la estrategia.
No es mero ejercicio presupuestario ni una forma de remuneración. Es la manera pedagógica por la que se aprende a ser líder y por la que se muestra a toda la organización cuales son las prioridades, los valores y la forma por la que uno será evaluado.
No es un sistema directivo cerrado sino que deja amplia libertad para ejecutar y desplegar medios, programas y presupuestos. Es un instrumento de los accionistas para que las cosas deseadas sucedan y un modo para poder “forzar el presente como futuro” hacia lo imaginado en la visión de la empresa. Es vehiculo de delegación y de motivación, en línea con las aportaciones mas clarividentes de Maslow, Mc geregor y Hertzber.
Por ello las personas ven en la DPO un medio para su realización y su desarrollo profesional y personal. Uno de sus valores más importante estriba en que, como bien dijo su creador, permite “gestionar personas diferentes, o a esas mismas personas, en diferentes momentos”.
Empleados y directivos, bajo la DPO, se sienten alineadas con la cultura (valores, estilos de actuación, etc.) de la organización. El sistema de información, consustancial a la DPO, les motiva, al saber de su propio progreso y de su comparación con otros.
Quizás, el mayor mérito de la DPO haya sido, y continué siendo, el ser vehiculo para promover y hacer ganar más a quien méritos acumula y no para quien todo lo fía a su “habilidad política” o a su posición social.
Pero no siempre es así, hay obstáculos, abusos, perversiones burocráticas del sistema, actuaciones no políticamente correctas, excesivo peso puesto en objetivos de un solo tipo, cansancio, rutinas, liturgias sin sentido, objetivos no alineados o contradictorios…
A medida que se desciende en la organización parece que objetivos y direccionamiento de lo que hay que hacer se pierden. Hay, en muchas ocasiones, una incoherencia de los objetivos con la estrategia y con todo esto se acaba por “trabajar por acontecimientos” y día a día y no por misión y objetivos.
PROGRAMA:
1. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
1.1. Su origen y nacimiento, su historia y que pretende.
1.2. La secuencia directiva: de las políticas a laso objetivos
1.3. La estrategia y la dirección por objetivos
1.4. La psicología de las personas y la DPO
1.5. Qué son y qué no son objetivos
1.6. Trabajo sobre casos
2. FORMA DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE DPO
2.1. Los factores de éxito
2.2. Sistemática de implantación
2.3. Caso practico.
3. EL PROCESO DE SEGUIMIENTO, VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
3.1. Como debe ser el control en una buena DPO
3.2. La medición de resultados. Los indicadores del desempeño. Los cuadros de mando. Los errores en la DPO. Como evitarlos y como sacar al sistema de la rutina y de la burocracia.
3.3 Casos prácticos
4. LA DPO COMO MEDIO OPERATIVO DE FAVORECER EL CAMBIO DESEADO EN LA EMPRESA
4.1. La DPO como medio para integrar la misión en la gestión diaria
4.2. De objetivos a valores
4.3. La DPO como modo de desarrollar líderes capaces de transmitir el sentido de misión a sus equipos
MÉTODOS PEDAGÓGICOS:
Discusiones y coloquios.
Trabajos en grupo.
Casos con descripción REAL de situaciones empresariales.
Contrastes de opiniones y conclusiones con las de los participantes y el consultor.
Enriquecimiento con aportaciones y experiencias.
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